正しい目標管理(4)能力評価の位置づけ

今まで業績評価について説明してきましたが、ここで一般に行われている能力評価の考え方について触れておきます。まずは、評価の様々なタイプを示します。

● タイプ1:業績評価のみを行う場合
成果を達成したということは、能力を発揮した結果であると考え、能力は一切評価対象とはせず、業績のみを評価する。

● タイプ2:業績評価と能力評価を行う場合
仕事を進めていく上では、成果に直接つながらなくても大切な努力もあるため、成果だけでなく、能力発揮に関しても評価する。ただし、この場合の能力は、保有しているものではなく、発揮されたものでなければならない。

● タイプ3:業績評価と能力評価及び態度評価を行う場合
能力だけでなく、組織人としての態度も評価しておかなければ、組織内での協力関係が崩れたり、和がみだれるので、態度も評価対象とする。

● タイプ4:業績評価のみを行い、能力は把握するだけの場合
本来の意味で能力が発揮されていれば、かならず成果につながっているはずなので、能力の評価は行わない。ただし、今求められている成果を出すために、保有している能力をすべて使っているわけではないと考え、能力の評価はしないが、どのような能力をもっているかはしっかりと把握し、配置/異動の際に考慮する。

従来、日本では、タイプ2のように、「評価とは業績評価と能力評価の二本立てであるべきだ」と多くの方が考えてきたように思います。しかし、この考え方に疑問を持つ人も増えてきています。まず、能力とは何のことなのか不明確であり、能力評価では何を評価しているのかがよくわからないということです。たとえば、よく言われている「発揮能力」(発揮された能力)を評価するという場合にも、能力発揮とは成果を生み出す方向で発揮すべきだし、成果を把握すれば、能力を発揮したと判断できるのではないか、あるいは能力とは目に見えない抽象的なものだから、その発揮した結果、つまり、成果ではんだんするしかないのではないか、という考え方もあります。

ただ、現状ではいきなり能力評価をなくしてしまうと不安だということで、業績評価と能力評価の二本立てでやっていくというところも多いようです。職能資格制度を採用していた当時は、人事考課と云っていて、その内容を、1)能力考課、2)情意考課、3)成績考課として3つに分けており、能力考課があったので、それをいきなり廃止するのは抵抗があるということでしょう。ですので、情意考課という評価も行い、結局、タイプ3のように、3種類の評価を実施しているところも多いようです。

しかし、評価の種類が多ければ多いほど、何をどの評価でみるのかが不明確となり、評価の重複やダブルカウントが起こりやすくなります。それでも、種類を多くしたほうが評価者の安心感が高まるからということで辞められない企業も多いように思います。このような中で、評価の考え方はタイプ4が増えてきており、多くの企業がこの考えに基づいた評価制度に変更していくと思われます。成果に関する考え方が数量的なものから、以前に述べたような成果責任に基づくものになっていけば、業績評価だけで十分になってくるからです。しかし、能力は無視してよいものではなく、それはしっかり把握し配置につなげて、適材適所を実現しようというのが主流の考え方といえます。

なお、これまで業績評価自体の必要性については議論してきませんでしたが、アメリカの先進企業では業績評価自体を廃止するところが出てきています。私自身も顧客の業態によっては業績評価の必要性や効果について疑問に思うこともあり、機敏な業務運営やより多くの協働が求められるベンチャー企業には、経営幹部との議論の上、業績評価を行わない仕組み作りを提案・実施してもらっています。 この点についてポイントを押さえて書かれた書籍としては、松丘啓司氏の『人事評価はもういらない 成果主義人事の限界』があります。

『人事評価はもういらない 成果主義人事の限界』
松丘 啓司
出版社: ファーストプレス
言語: 日本語
ISBN-10: 4904336976
ISBN-13: 978-4904336977
発売日: 2016/10/15

執筆:髙橋 宏誠

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