次世代リーダー育成・選抜

問題背景と課題本質

さまざまな経験を積むことでしか、次世代リーダーは育たない

「次世代リーダー」という言葉を聞いたとき、どういったリーダー像を思い浮かべるでしょうか。実は、次世代リーダーには二つのタイプがあります。

まず一つ目が「起業家型リーダー」です。その名の通り、新規事業の創出や既存のビジネスモデルの変革を行うのが得意な人材のことですが、特に現在の大企業においては、このようなタイプが少なめです。その理由の一つが、新たな取り組みというものは失敗がつきものですが、大企業の優秀層は失敗を恐れ、リスクをとりたがらない傾向にあるからです。人は、経験したことのない事態には非常に弱いものです。ゆえに、リスクをとってチャレンジするといった経験が乏しい場合、新たな事業の創出や、既存のモデルの破壊といったことに挑戦しようとは考えません。企業がこの「起業家型リーダー」を育成しようとした場合、「チャレンジ精神」「ハングリー精神」のある人材を選抜する必要があります。

次に、二つ目のタイプが「参謀型リーダー」です。これは人格者であり、常に相手の立場に立って物事を考えられる「人徳」を持った人材のことです。このタイプのリーダーに求められるのは、「人間力」です。この人間力の育成は非常に難しく、さまざまな厳しい経験を通じてのみ得られる「人の痛みがわかる情愛の深さ」が人間力のコアとなります。また人間力は、一人では到底解決できないようなハードな局面、修羅場を経験することでも養われます。

解決と効果

研修だけで終わらない、実戦を通じた継続的な育成を

「起業家型リーダー」「参謀型リーダー」のいずれにおいても、その育成で最も重要なことは、研修だけで終わらせることなく、実戦を積ませるということです。

次世代リーダーを育成するための研修には、知識をインプットするようなものもあれば、実戦に近い形で疑似的な体験をすることができるものもあります。しかし、それらはあくまでも研修です。人間は、実際に経験したことのない事態には非常に弱く、未経験の状況下では的確な判断を下すことができません。ゆえに、次世代リーダーの育成においては、研修で身につけた知識やスキルを素地としながら、実際にリーダーとして、さまざまな厳しい局面を経験させる必要があります。

たとえば、「起業家型リーダー」であれば実際に新規事業を立ち上げさせましょう。「参謀型リーダー」であれば、スモールビジネスでも構わないので、人を巻き込みながら業務を推進させてみましょう。かつての日本企業では、次世代リーダーの育成を目的として、「リーダー候補のために新しい仕事を作り出す」ということが頻繁に行われていました。実戦での経験をいかに多く積むか、そうした機会をどれだけ得られるかが、次世代リーダーの育成における最も重要なポイントになります。

企業が置かれている事業環境によって、どういうタイプのリーダーが必要かは異なります。事業が安定している環境においては「参謀型リーダー」が、成長が鈍化して事業が踊り場に差し掛かっている状況では「起業家型リーダー」が、求められます。目的に合致しない人材をリーダーとして育成してしまわないよう、選抜の段階では細心の注意を払いましょう。

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