【目標管理プログラム】組織マネジメントにおける目標設定・評価力の標準化と向上

会社の業態:カー用品の卸・販売、自動車修理・板金等
会社の規模:従業員100人~500人未満
ご担当者:人事・総務部長様

当社は関東を中心にした「オートアフターマーケット」に関わる会社で、カー用品の卸・販売、自動車修理やメンテナンスなどを手掛けています。取り巻く環境としては、大きな意当社は関東を中心にした「オートアフターマーケット」に関わる会社で、カー用品の卸・販売、自動車修理やメンテナンスなどを手掛けています。取り巻く環境としては、大きな意味における市場は成熟から縮小に向かっており、また消費のスロー化の影響を受けやすい状態にあります。当面の業績は悪くありませんが、業界特性ゆえ、中長期的には異なるマーケットへの進出・シフトをしなければなりません。現在は、商品やサービスとその周辺業界の開拓に向けてIT化やシステム化の先行投資を積極的に行っています。

 課題・背景 

■ 組織のマネジメントが出来ていない

当社は大きく、営業と管理的な機能を担う部隊と、修理やメンテナンスに関わる技術者が在籍する部隊の2つに分かれていますが、もともと創業が「板金屋さん」からスタートしていることもあり、職人的な気質が根強い組織です。したがって、部品の知識や施工技術を知っている、習得していることが何よりも重要という意識が高い集団でした。

しかし、組織として大きな所帯となり、また外部の企業や団体と協業、提携によって仕事を進めることも多くなりました。そうすると徐々に、各拠点、各営業所によって商品・部品の知識や施工技術の重要ポイントが変わってくるようになりました。例えば、ある拠点は車に搭載する部品の知識が重視され、ある拠点では自動車ガラスの施工技術が重視され、またある拠点では、他社と協働してプロジェクトを進める管理技術が重視される、といった具合です。さらに全社的に共通する課題として、人が辞める、人材が育っていない、目標設定の仕方と評価の仕方が下手ということも見えてきました。

そんな中、2代目経営者に代替わりしてから、トップマネジメントから社員に対してメッセージが打ち出されました。それは「組織マネジメント」のスキルを強化するというものです。当社では、マネジメントスキルを「業務マネジメント」と「組織マネジメント」という2つに分けて呼んでいます。「業務マネジメント」とは、案件やプロジェクトをきちんと見える化しながら進めることができるスキルを指し、「組織マネジメント」は、部下やメンバーの力量の見極め、人材育成ができるスキルのことを指しています。現在、当社に足りないのは「組織マネジメント」だとし、その向上を促したのです。

 提案プロセス・実施施策 

■ 現状を「正しく見る力」によって全てが変わる

一言で「組織マネジメント」といってもそのスキルは広範囲です。前出のように、人が辞める、人材が育っていない、目標設定の仕方と評価の仕方が分からないという「症状」はあるのですが、何から手を付けて良いのかが分からない状況でした。

講師からのご提案は、何であれ現状を「正しく見る力」が重要だというものでした。仕事の出来栄えであれ、部下の能力・力量であれ、それを「見る目」がバラバラだと正しく目標設定することも評価もできない、という指摘を受けました。人事的な評価軸、各人の力量表(スキルマップ)は既に作成しているのですが、それに当てはめて評価しようとすると、例えば、AさんとBさんが同じ仕事、同じ力量を持っていたとしても、マネージャーによって評価がバラバラだということが分かってきました。

以上のことから、マネージャーを対象とした業績目標管理のための「目合わせ研修」を実施しました。マネージャーが部下の力量を「見る目」を均一にするというトレーニングです。
その内容は、例えば、講師から「多忙なA君は、毎朝、その日の仕事予定をきっちりと決め、時間をムダなく使うことで対応している。」というカードが渡され、その事実に対してグループで「これは〇〇力の、○レベルだね」ということを話し合います。この演習を何回も繰り返して行いました。

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【研修プログラム:3日間】

1日目:問題と課題解決概論
(1)問題と問題発見
(2)課題設定とその解決プロセス
(3)現場で起こっていること共有

2日目:目標設定と評価
(1)目標とその設定スキル
(2)リアルケースの共有と再設定
(3)事実・事象とその評価#1 ステップ1~3

3日目:今期の振り返り
(1)リアルケースの共有
(2)事実・事象とその評価#2 ステップ1~3
(3)来期の目標設定

 成果 

■ 当社Way(行動指針)の理解が深まった

改めて認識できたことは、マネージャーの評価スキルが低かったというよりも、評価をするという経験自体が無かったということです。したがって、本研修は実施したら実施した分の評価スキルが確実に均一になってきました。また、評価のバラツキは極端になくなってきました。例えば、ある担当者の行動に対して、あるマネージャーは「行動力に80点」をつけ、別のマネージャーが見ると「責任感に30点」をつける、といったことが減ってきました。部下にとってみると、何をどれくらい頑張ればよいのか、がクリアになってきたと思います。まだ具体的な数字となって表れていませんが、今後は退職者が減る、人材が育つといった具体的な成果になっていくものと期待しています。

また、当社が掲げるWay(行動指針)への理解が深まったことは大きな成果です。当社の行動指針は10項目あり、創業当時から掲げる大事なWayなのですが、言葉としては抽象性が高いため、現場担当者にとっては目の前の仕事と結びついている実感が薄いものでした。それが、今回の研修と実際の目標管理面談などを通して、随分と理解が深まりました。

今回の研修の受講対象はマネージャーでしたが、評価される側にとっての理解も合わせて重要だという新たな課題が生じてきました。現在は、評価者(マネージャー)だけではなく被評価者向けにアレンジして本研修を展開していこうと企画しています。

 参加者の声 

●「部下メンバーに対して、目標についての説明や説得に時間を要していたものが、なぜこの目標を達成できなかったか、次に何をやったら良いかという話に時間がとることが出来るようになった」(店長)
●「店全体に、技術目線だけではなく、お客さま目線という感覚が生まれてきたと思う。」(営業マネージャー)
●「部下にも必要な研修だと思う。」(店長)

 この事例で取り入れた研修メニュー 

#問題発見研修 #課題解決研修 #ロジカルシンキング #目標管理の運用研修 #ファシリテーションスキル

 キーワード 

#目標管理(MBO) #人事制度の運用 #行動指針(バリュー)浸透 #スキルマップ #コンピテンシー

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